No hay forma de ignorar la emoción que causa la metodología Agile, el concepto organizacional cuyo origen se remonta a los desarrolladores de software en 2011.

Por Yves Dozy y Maria Guadalupe

Impulsado por las demandas del ambiente empresarial cambiante de los últimos años, Agile ha sobrepasado los límites de la informática, y ahora se extiende hasta permear las relaciones con el cliente y el desarrollo de productos y servicios.

La escuela de pensamiento ágil (más conocida como metodología Agile) sostiene que la reorganización de las actividades comerciales en torno a equipos multifuncionales y autogestionados, cada uno con un propósito claro y motivado por las necesidades específicas del cliente, produce un mejor rendimiento e innovación para el consumidor.

Casi todas las fuentes donde se describe Agile, asumen que esta metodología se puede implementar en cualquier organización. Pero nuestro análisis descubrió que algunas empresas se adaptan mejor que otras; aquellas que no sean aptas y, no obstante, se presionen a aplicarlo, corren el riesgo de perder dinero y destrozar la cultura corporativa sin mucho a cambio.

GE es un buen ejemplo de una excepción al método. La compañía intentó, durante años, implementar la metodología Agile. El esfuerzo fallido, bajo el entonces CEO Jeff Immelt, terminó en 2017 cuando el 30% de su capitalización de mercado se hubo evaporado. Agile es una herramienta y, por lo tanto, nunca debería convertirse en un fin en sí misma.

Nuestra investigación, expuesta en un artículo reciente, describe las características y las tareas de las organizaciones más aptas para Agile; además, destacamos algunos factores que suelen pasarse por alto, pero que deben considerarse antes de comprometerse a probar esta metodología. A continuación, algunos puntos fundamentales para reflexionar.

¿Puedes modular tus procesos comerciales?

Agile funciona mejor en empresas, cuyo resultado es producto de tareas modulares y secuenciales, o cuyos productos se componen de partes que pueden innovarse, según la experiencia práctica de los clientes.

Tomemos como ejemplo a la compañía holandesa de asistencia médica a domicilio Buurtzorg. Cada equipo, compuesto por 10 o 12 enfermeros y limitadas interdependencias, se asigna a un vecindario específico (Buurtzorg significa literalmente “asistencia en el vecindario”). Cada paciente es atendido por una o dos enfermeras como máximo y los miembros del equipo deciden cuál es la mejor forma de proceder: determinan horarios, asignan roles y optimizan resultados en su área de responsabilidad.

A diferencia del modelo tradicional (donde las enfermeras son enviadas para ejecutar tareas especializadas, con un costo menor pero menos tiempo con el paciente), el actual modelo es más costoso, pero los pacientes de Buurtzorg requieren sólo la mitad de la atención. Aunado a lo anterior, ha recibido buenas calificaciones en calidad y satisfacción del usuario. El caso de Buurtzorg es un buen modelo a seguir en el ámbito de la atención médica a domicilio que ha tenido repercusión en todas partes.

¿Qué pasa en un ambiente más complejo? Por ejemplo, ¿se podrían dividir las operaciones de un banco en pequeños módulos independientes, tomando en cuenta las regulaciones, las interdependencias y los riesgos legales implicados? En 2015, ante el comportamiento errático de los consumidores y la creciente demanda de servicios en línea, el grupo financiero holandés ING recurrió a la metodología Agile, con el objetivo de desarrollar servicios multicanal rápidamente.

ING se deshizo de la estructura jerárquica de su sede y formó 350 escuadrones con 8-10 empleados, agrupados en 13 “tribus”. Cada tribu tiene un propósito o proyecto claro (como sistemas de pago) y una responsabilidad completa. Esta transformación permitió a la compañía actualizar los servicios e introducir otros nuevos, como tarjetas de crédito con funciones exclusivas para clientes específicos. La sede, mientras tanto, se había convertido en un centro de desarrollo de software.

¿Qué tipo de innovación estás buscando?

Las iniciativas que recurren a múltiples unidades funcionales para brindar un mejor servicio al cliente, en lugar de valerse de las operaciones rutinarias diarias, es el tipo de proyecto para el que Agile fue diseñado. Si renuevas tus productos o servicios una vez cada cinco años, quizá la metodología ágil no sea de ayuda.

Saab Aeronautics desarrolló el avión de combate Gripen E, al implementar estas prácticas en todos los niveles y disciplinas de la compañía, desde software y hardware hasta el diseño del fuselaje. Más de 1,000 ingenieros se reunieron en 100 equipos distintos, a los cuales se les concedió cierta autonomía para desarrollar el mejor aporte de su área. Los equipos se organizaron de manera autónoma y tenían control técnico total. Ahora, se promociona al Gripen E como una mejor aeronave que la Sukhoi rusa y sin la tecnología de camuflaje tan cara de la que depende la competencia como Estados Unidos.

En contraste, cuando el producto no se adapta tan fácil como los servicios en línea y es menos susceptible a las mejoras, el método ágil puede resultar contraproducente. Como un caso, miremos el caso de Tesla. Esta empresa ha intentado reinventar la producción y el mantenimiento de los autos. En su esfuerzo, ha reconceptualizado el papel del software en los coches, utilizando métodos Agile y adoptando un proceso de fabricación automatizado, en el que cada subsistema se maneja por separado.

La compañía comenzó a producir su modelo Tesla 3 antes de que estuviera completamente desarrollado, lo cual provocó retrasos en la producción, confusiones y costos más altos, pues la interfaz de los subsistemas cambiaba de uno a otro constantemente.

La realidad es que el hardware de un automóvil está cada vez más integrado y lo estará aún más, a medida que surjan nuevas necesidades de diseño e ingeniería. Por ejemplo, el sistema de refrigeración del motor ya no se trata de un subsistema aparte de los faros; el flujo de aire de enfriamiento se dirige a través de los faros para que la fuente de luz sea más brillante, más pequeña y más aerodinámica. En este contexto, los equipos ágiles tendrían toda clase de obstáculos para seguir agregando valor, pues los problemas de coordinación lo impedirían, a menos de que las empresas puedan reestructurar su producción en módulos.

Adoptar una metodología Agile o no debe decidirse con base en una evaluación de los objetivos de innovación generales y la naturaleza de las actividades comerciales de tu compañía. Un caso interesante, fuera de las actividades tecnológicas, es el de OCP. En 2016, el gigante marroquí, dedicado a la minería de fosfato y fabricación de fertilizantes, introdujo el método “Movement”. A partir de este enfoque ágil, la compañía centenaria logró generar nuevas iniciativas empresariales y creó mejoras revolucionarias en los procesos de operaciones específicas para la minería y la producción de fertilizantes; no obstante, los proyectos demasiado generales, como la reestructuración de recursos humanos, no se pudieron llevar a cabo.

¿Puedes implementar Agile mediante el outsourcing?

Para las corporaciones que no sean aptas para esta metodología, ¡ánimo!: se pueden obtener algunos beneficios de Agile por medio de un intermediario. Las tecnologías esenciales y las habilidades de desarrollo de tu empresa pueden revitalizarse gracias a los nuevos mercados y el acceso o la capacidad de fabricación de tu socio Agile; además, las alianzas tecnológicas y las adquisiciones especiales también pueden alimentar tus canales de innovación.

El fabricante de dispositivos semiconductores, STMicroelectronics, se volvió líder en chips de procesamiento de señal mixta (digital y analógica), mismos que logró introducir en varios campos luego de asociarse con otras compañías: con Hewlett Packard, pudo mejorar los cartuchos de impresora; con Seagate, unidades de disco en miniatura; con Nokia, teléfonos celulares; y con Bosch, sistemas de inyección de combustible, entre muchas otras aplicaciones.

De manera similar, Corning prestó sus habilidades únicas con el vidrio para una gran variedad de usos, desde vajillas Pyrex hasta hornos con Vitro, pasando por los protectores Gorilla Glass para teléfonos de Apple y Samsung. En todas las áreas de aplicación, Corning contactó de manera rápida y temprana con sus socios; y, cuando el negocio maduró y la tecnología se volvió menos distintiva, se retiró.

¿Se pueden equilibrar las oportunidades y el talento?

Más allá de la pregunta inicial: ¿qué tan bien se adapta Agile a nuestras actividades?, un CEO con visión también considerará las condiciones a largo plazo que requiere una organización Agile. Para ser efectiva, la empresa deberá equilibrar la variedad y el flujo de oportunidades respecto con la disponibilidad de personas y equipos competentes a lo largo del tiempo. Idealmente, siguiendo el espíritu “la innovación esbelta”, los recursos deben utilizarse plenamente, pero no demasiado.

La experiencia de Nokia ofrece un buen ejemplo para actuar con cautela. El antiguo líder de telefonía celular lanzó una campaña de innovación a mediados de la década de 2000, con el fin de desarrollar varios productos y llevarlos al mercado lo más rápido posible, pero la compañía no tenía, ni contrataba suficientes ingenieros de software. El inevitable resultado fue que los productos eran de baja calidad y se lanzaron al mercado con algunos retrasos, por lo que acabaron con la lealtad del cliente y se dañó la marca gravemente.

Por el contrario, si hay demasiados equipos Agile talentosos que persiguen pocas oportunidades reales, uno termina haciendo “mucho ruido y pocas nueces”: demasiado esfuerzo sin resultados tangibles. Para evitar tal escenario, W.L. Gore restableció un grupo de estrategia corporativa en 2015 y recalibró el desarrollo estratégico, conforme los mercados para sus segmentos maduraban y las nuevas oportunidades escaseaban. Para ellos, era más importante promover la elaboración y concentración en la estrategia de sus negocios y aplicaciones existentes que innovar.

Vale la pena repetir que Agile es un medio para un fin, no un fin en sí mismo. Es un ajuste natural para las compañías orientadas al cliente por naturaleza, aquellas que se beneficiarían de las innovaciones graduales, como los servicios de atención médica y los financieros. Pero también va permeando en industrias que están más centradas en la ingeniería, como la minería o la fabricación de automóviles y aviones. Independientemente de la industria a la que pertenezca tu empresa, optar por una metodología Agile de manera precipitada, sin las debidas consideraciones podría entorpecer en vez de mejorar tu negocio.

Acerca de los autores

Yves Doz es profesor emérito de Gestión Estratégica y profesor titular Slovay de Innovación Tecnológica en el INSEAD. Maria Guadalupe es profesora de Economía y beneficiaria de la Beca Goltz en Negocios y Sociedad del INSEAD.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de:

https://knowledge.insead.edu/strategy/not-everyone-can-be-agile-16091?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_content=Agile%20Isn%E2%80%99t%20Right%20for%20Every%20Organization&utm_campaign=BOTW%20Enews%202/19/21%20Version%20B